вход Вход Регистрация



Після маркетингового аналізу наступним етапом маркетингової діяльності є розробка стратегії.

Звернімось іще раз до рис. 1.16. Як бачимо, планування маркетингу починається з визначення програми фірми (корпоративної місії), загальнофірмових цілей, а потім, на основі маркетингового та ситуа­ційного аналізу, розробляють стратегію та план маркетингу. Саме стратегії і присвячено цей розділ. План маркетингу Ви знайдете у практикумі.

Отже, стратегія маркетингу.

Декілька років тому стратегія "типового" виробничого об'єднання складалася з таких "типових" орієнтирів: "збільшення виробничих по­тужностей", "збільшення обсягів виробництва", "розширення асор­тименту продукції".

Виробників критикували за недосконалий дизайн устаткування, за брак модного асортименту та "драматичні" кольори одягу, за неви­конання планів введення нових потужностей та невпровадження ре­зультатів науково-технічних розробок.

Тягар планового асортименту, хоча і обмежував ініціативу вироб­ників, проте забезпечував нагальні потреби споживачів.

Ринкові зміни принесли підприємствам право вибору форм власності та напрямів діяльності, не кажучи вже про право вибору асортименту, стратегії, цін на товари та багато інших прав.

Зумовили і нові, незнані раніше, проблеми: випускати одяг для еліти чи скромне за цінами вбрання для людей з обмеженими прибутками;

купувати комплектуючі, фурнітуру чи виготовляти все це самотужки;

збільшувати обсяги виробництва чи, навпаки, зменшувати їх.

Питання, питання, питання...

А відповіді і відповідальність цілком лягли на плечі підприємств, точніше, підприємців. За цих умов розробка стратегії маркетингу у рамках загальнофірмової стратегії стає чи не найактуальнішою проблемою для самовизначення підприємства у конкурентному оточенні.

З чого ж починається розробка маркетингової стратегії? Класичний маркетинг підказує — з визначення цілей маркетингу. Саме тому практика маркетингового планування грунтується на прин­ципах так званого управління за цілями (Мападетепі Ьу оЬіесїіуез — МВО), значно поширеного за кордоном.

Управління за цілями — це процес, який складається з чотирьох етапів:

— розробка чітких цілей;

— розробка реалістичних планів їх досягнення (стратегій);

— систематичний контроль та оцінка результатів;

коригуючі заходи для досягнення запланованих результатів.

На які ж цілі орієнтується управлінський корпус підприємства?

Тут треба зазначити, що різні за масштабами та ступенями кон­кретизації цілі формуються на відповідних ієрархічних рівнях управ­ління.

Так, скажімо, компетенцією вищого ієрархічного рівня (директорів) є цілі, котрі протягом значного періоду мають забезпечити високі прибутки.

Цілі, що мають більший ступінь деталізації ("Збільшити обсяг про­дажу", "Збільшити частку ринку", "Проникнути у нові сегменти ринку"), визначаються на середніх рівнях управління.

Для нижчого рівня характерні ще більш конкретні цілі: "Довести інформацію про новий продукт до конкретного ринку збуту", "Змінити ставлення споживачів до того чи іншого продукту та підприємства в цілому". Безперечно, глобальних цілей фірма може досягти лише через реалізацію цілей нижчого рівня.

Таким чином, процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує процес росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, зрештою, молоде листя. За цією аналогією, визначення цілей здійснюється за допомогою методу "дерева цілей":

виходячи з головної цілі та для її досягнення формулюються цілі нижчого рівня, потім проміжні цілі та підцілі.

Наприклад, для реалізації головної цілі — "Збільшити експорт продукції підприємства у розвинені країни на 11% протягом наступних двох років" — визначаються основні цілі наступного рівня: збільшити експорт до Німеччи­ни на 15%, до Великобританії — на 7%, до Франції — на 12%. Далі формулюються цілі третього рівня: "повністю обновити моделі, призначені для ринку Великобританії"; потім — цілі четвертого рівня: "отримати сертифікат якості на свої товари для ринку Німеччини"; далі — цілі п'ятого рівня: "забезпечити підвищення продуктивності праці на підприємстві за рахунок організації компетентних курсів підвищення кваліфікації робітничого, технічного та інженерного персоналу" і т. п. (рис.3.1)

При визначення цілей фірми найчастіше використовують такі по­казники:

• обсяг продажу (у грошовому чи натуральному вираженні);

• обсяг прибутку:

• частка ринку (в товарах та сегментах).

Навряд чи викличе заперечення твердження, що прибуток є головною метою управління, у тому числі і у соціальному плані, оскільки Дає змогу зберігати і відкривати нові робочі місця.

Глобальна мета збільшення прибутку може бути досягнена за допомогою стратегій, реалізація яких — у компетенції різних служб підприємства:

• виробничої—визначення необхідних потужностей;

• маркетингової — вибір ринків та продуктів;

• кадрової — визначення потреби у персоналі;

• фінансової — визначення потреби у фінансових ресурсах. Отже, як бачимо, маркетингові цілі займають підпорядковане

становище щодо загальнофірмових цілей і є, так би мовити, засобами,

стратегіями досягнення їх.

Маркетингові цілі безпосередньо стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства ПРОДУКТІВ ТА РИНКІВ: які продукти ми хочемо продати і на яких ринках. І хоча цими аспектами не вичерпується весь арсенал засобів підприємства для досягнення бажаного рівня прибутковості, безперечно, вони є найбільш значними.

Маркетингові цілі — це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу або прибутку, котрі можуть бути досягнені за певний час. Наприклад:

• забезпечити збільшення прибутку на інвестований капітал протягом трьох років як мінімум на 20%;

• протягом двох років змінити співвідношення оптового та роз­дрібного продажу з 30:70 до 60:40;

• збільшити кількість покупців до 1,5 млн. осіб протягом року;

• збільшити обсяг продажу у країнах Західної Європи до 500000 шт. на рік.

За результатами експертного опитування керівників фірм США та Японії було виділено чотири пріоритетні маркетингові цілі: "при­бутковість інвестицій", "прибутовість акцій", "збільшення ринкової частки", "збільшення частки нових продуктів". Але пріоритети, визначені менеджерами цих двох країн, виявилися різними.

Дослідження підтвердили точку зору про те, що японські підприємці значно частіше, ніж підприємці США та Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів, на відміну від своїх американських колег, які зробили акцент на зростанні фінансових прибутків. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на зарубіжні ринки свідчить на користь такого підходу.

© 2018
  • Сайт "Литературка"
  • мы собираем различную техническую, образовательную, научную литратуру