вход Вход Регистрация



Слово "стратегія" запозичене із військової науки. Військовий план, що розробляється, виходячи із ключового завдання "знесилити або знищити супротивника, заволодіти певними позиціями", визначає, якими методами можна досягти цієї мети. За часів се­редньовіччя займали міста, робили блокади з моря, підкуповували впливових осіб у таборі суперника і т.п. А щоб провести операцію, яка є частиною загального військового плану, треба обрати тактику: місто можна взяти штурмом, можна вдатися до хитрощів. Після того можна розробляти конкретний план операції: визначити, які частини візьмуть участь у штурмі, у якому порядку. При цьому полководець чудово уявляє, якого ефекту потрібно досягти, увівши у бій ту чи іншу частину, які нові досягнення військового мистецтва стануть у нагоді.

Полководець обов'язково захоче знати стан справ свого суперника і настрої у своїх військах. Отже, йому потрібна хороша служба інформації. Для того щоб досягти швидкого успіху або вийти із скрутного становища, він повинен знайти несподіваний тактичний хід, завдяки якому перевага буде на його боці.

Військові стратегії багато в чому аналогічні стратегіям маркетингу. Успіх підприємства значною мірою залежить від того, наскільки вдало воно використає оптимальну стратегію.

Під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо докладний всебічний план досягнення маркетингових цілей.

Обрана стратегія маркетингу повинна дати відповідь на запитання:

який товар виводиться на ринок, у якому асортименті та за якими цінами;

— на якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він роз­рахований;

— які умови необхідно створити для продажу товару на за­планованому рівні;

— через які канали і у яких обсягах буде організовано по­стачання;

яким має бути післяпродажне обслуговування і хто його здійснюватиме;

яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні.

Методи вирішення цих питань і є тактикою маркетингу. Альтернативних стратегій маркетингу може бути багато, але головне — вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка б відповідала вимогам досягнення маркетингових цілей. Наведемо приклади деяких стратегій:

— підвищення ділової активності (проникнення на новий ринок, введення нового товару на старий ринок, проникнення на нові сегменти ринку з товарами ринкової новизни);

— зменшення ділової активності (припинення продажу товарів, що не забезпечують отримання очікуваного прибутку на даному ринку, припинення діяльності на деяких ринках та концентрація зусиль на найбільш перспективних і т.п.);

— організація спільної діяльності з іноземними партнерами чи фірмами за кордоном;

— організація спільної фірми з іноземним партнером в Україні. Сьогодні у системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

— підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;

метод матриці "Бостон консалтинг груп" (БКГ);

метод "Мак-Кінсі";

програма, побудована на впливові ринкової стартегії на прибуток (РІMS);

— стратегічна модель Портера.

Матриця "товар/ринок".

Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту (рис.3.3):

проникнення на ринок;

— розвиток ринку:

— розробка товару;

диверсифікація.

Матриця "товар/ринок" є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від рівня визначеності перспектив продажу продукції на ринку.

Досвід засвідчує, що продати споживачам зовсім нову продукцію набагато складніше, ніж продукцію відому.

Відомо також, що продавати наявний асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, що вже його купили, легше, ніж освоювати нові ринки, в табл.3.1 матриця "товар/ринок" показує, як можливість успішного продажу зменшується при збільшенні розриву між тенденціями ви­робництва основної продукції та тенденціями, що панують на головних ринках.

Кожна з названих стратегій активна за певних умов:

стратегія проникнення на ринок коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування існуючих товарів і продукції;

стратегія розробки товару— актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

стратегія диверсифікації застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.

Приклад.

Як класичний приклад аналізу обсягів продажу за допомогою матриці "товар/ринок" можна навести діяльність агента з прокату автомобілів (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Матриця "товар/ринок" для ринку прокату автомобілів

Його завдання полягає в тому, щоб здавати автомобілі внайми біз­несменам (ліва клітина у верхньому рядку). Якщо бізнес процвітає, агент вирішує створити філію і здавати машини дружинам бізнесменів (ліва клітина у середньому рядку). Це не принесло успіху — результат становив усього 60%. Ще менший успіх (30%) приніс йому продаж недільних турів" бізнесменам (права клітинка у верхньому рядку). Далі при використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних імовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Матриця "товар/ринок" використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Що дає такий розподіл? Насамперед визначити, на яких категоріях споживачів доцільно зосере­дити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвинути, а яких припинити.

Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ).

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються у мар­кетинговій діяльності, найбільшого поширення набули графічні та матричні методи. Розглянемо для прикладу широковідомий матричний метод "Бостон консалтинг груп" (рис.3.4). Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат; от­римані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає у розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

• товари, попит на які зменшується, а ринкова частка — незначна (умовне найменування цього типу — "собаки");

товари, попит на які зростає, з невеликою ринковою часткою ("дикі кішки", або "знак запитання");

товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватися ("зірки");

товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється ("корови"),

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та кон­центрацію зусиль на таких, які є важливими у стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

* Назва самостійних господарських підрозділів (СГП)

Рис.3.4. Матриця "Бостон консалтинг груп"

Інформація, яка аналізується, особливо показова, якщо її подати у динаміці за деякий час.

У багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (відповідно до більшого, сталого попиту) великими серіями ("корови"). Але цей прибуток "з'їдається" тими товарами, які вже або ще не мають попиту.

Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво "диких кішок" і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої, незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає у перетворенні названих товарів у клас "зірок" і далі — "корів".

У "зірках" — майбутнє підприємства як самостійного господарського суб'єкта. Тут ще наявна значна частина витрат на маркетинг, вдоско­налення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток — порівняно невеликий.

Проте у перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Зрештою "старі" товари слід знімати з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку від реалізації інших товарів.

Майстерність керівника полягає у тому, щоб забезпечити безпе­рервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "корови".

Матриця "Бостон консалтинг груп" грунтується на двох індикаторах: "відносна частка ринку" та "темпи зростання". Без сумніву, цими двома показниками не вичерпуються ні характеристика базового ринку, ні конкурентоспроможність фірми.

Цей недолік певною мірою вирішує багатокритеріальна матриця "Мак-Кінсі" — матриця "привабливість - конкурентоспроможність".

Матриця "Мак-Кінсі".

При цьому методі фірма самостійно визначає перелік та вагомість критеріїв, які є найбільш актуальними для оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності фірми на ньому. (У кінці розділу ви знайдете приклад багатокритеріального аналізу.)

У результаті аналізу за методом "Мак-Кінсі" отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ (привабливість ринку та конкурентоспроможність фірми на ньому). При цьому виділяють три рівні конкурентоспроможності і три рівні привабливості ринку (високий, середній, низький). Кожна з дев'яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції фірми.

На рис.3.5 подано стратегічні орієнтири фірми. Чотири зони ба-гатокритеріальної матриці відповідають подібним зонам матриці "Бостон консалтинг груп". Отже, вивчивши попередній матеріал, ви зможете їх інтерпретувати самостійно,

Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (РІМS).

Згідно з результатами цієї програми на прибуток найбільше впливають:

— частка ринку щодо трьох головних конкурентів;

— додана вартість;

— розвиток галузі;

— рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (контроль каналів збуту продукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більша частка ринку збільшує грошові надходження. Цей висновок подібний до результатів матриці "Бостон консалтинг груп".

 

 

низька середня висока

 

Конкурентоспроможність Рис.3.5. Багатокритеріальна матриця "Мак-Кінсі"

Джерело: Практикум з проведення маркетингу.

Служба ТАСИС Генерального директорату ІА Європейська комісія, С.20.

Стратегічна модель Портера.

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та при­бутковістю має "U-подібну форму" (рис.3.6).

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці "Бостон кон­салтинг груп".

Рис.3.6. Зв'язок частки на ринку та доходу від інвестицій у загальній стратегічній моделі Портера

Розглянувши підходи до розробки стратегії маркетингу, перейдемо безпосередньо до розгляду видів маркетингових стратегій.

Глобальними напрямами маркетингової стратегії вважаються:

стратегія інтернаціоналізації — освоєння нових ринків (у тому числі експорт капіталу);

стратегія диверсифікації — освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності фірми);

стратегія сегментації — виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів.

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії щодо продукту та стратегії щодо ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії щодо продукту—це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

- стратегія диференціації;

- стратегія низьких витрат;

- стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Стратегія диференціації полягає у тому, що фірма виробляє різні види одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якостями, оздобленням, упаковкою і призначаються для багатьох сегментів. Так, японська фірма "Морінага" виробляє вершки, що мають різний відсоток жирності, з домішками фруктових соків, мають різну місткість упаковки, і таким чином задовольняють потреби різноманітних груп споживачів на ринку.

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різно­манітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і глибше проникнути на кожний із освоюваних сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні кількості повторних покупок, оскільки кожний товар створений для певної групи споживачів і відповідає їхнім побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуальних товарів, зорієнтованих на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (не-диференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого великого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торгової марки.

Можна виділити п'ять факторів диференціації продукту. Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей порівняно з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам тощо), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців виробничого устаткування, скажімо, це — показники продук­тивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та ін.

Другий фактор диференціації продукту — це надійність виробу в експлуатації. Стратегія, орієнтована на створення іміджу фірми — виробника "найнадійнішої продукції" використовується багатьма великими фірмами. Прикладами можуть бути "Volvo", моделі якої вважаються найбезпечнішими; фірма "Тandem Computers", яка ство­рила конкуренцію ІВМ, розробивши систему з двох (або кількох) ком­п'ютерів, які є взаємозамінними на випадок несправності одного з них.

Третій фактор стратегії диференціації технічне лідерство фірми на ринку, забезпечене принциповими запатентованими винаходами у сфері виробництва певного виду продукції або постій­ною роботою з вдосконалення технічних характеристик продукції. Саме лідерство у технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система "Тринітрон" фірми "SONУ").

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції у комплексі зі супутніми послугами.

П'ятим важливим фактором стратегії диференціації є забезпечення "впізнання" продукту на ринку. Така винятковість виробу асоціюється або з назвою самої фірми (машини "Mercedess-Benz"), або з торговою маркою ("National" для апаратури фірми "Мацусіта").

Приклад.

Для організацій, що займаються капітальним будівництвом, можна визначити такі фактори диференціації:

1. Передова технологія об'єкта (порівняно з конкурентами).

2. Новий спосіб організації та планування виробничого процесу.

3. Виготовлення особливо якісної продукції та виробів особливо передової технології.

4. Будівництво підприємств за дуже короткий строк.

5. Особлива якість та короткі строки поставок.

6. Особливі пільгові умови кредиту або кредитування у особливо великих розмірах.

7. Комплекс робіт та послуг, які не надаються більшістю конкурентів.

8. Особливо вигідні умови оплати товару.

9. Особливо цінні послуги у різних видах інжинірингу, які не можуть бути запропоновані більшістю конкурентів.

10. Особливо вигідні форми контрактів та ін.

Стратегія низьких витрат політика фірми, яка забезпечує кон­курентоспроможність завдяки дешевому виробництву та збуту продукції. Так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат:

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Відмова від дорогих супутніх послуг. (Проте ця стратегія є досить ризикованою, тому що може призвести до цінової війни з конкурентами та зменшити кількість споживачів).

3. Економія за рахунок створення дешевших для виробництва моделей продукції. Приклад: фірма "Мазоніт" вперше використала деревно-стружкову плитку замість деревини.

4. Монополія на дешеву сировину.

5. Удосконалення технології і виробничного процесу. Цей метод не без підстав вважають основним методом стратегії низьких витрат. Пере­хід до системи автономних конвейєрних груп дав можливість службовцямі компанії "Крайслер" самостійно приймати рішення в рамках витрат, встановлених керівництвом. В результаті виробництво автомобіля "Сіrrus" навіть після додаткового встановлення повітряних подушок та пристроїв захисту під час бокових зіткнень обходиться значно дешевше, ніж виробництво попередньої моделі "Lе Ваron".

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може грунтуватись або на диференціації продукту, або на низьких витратах.

Стратегія вузької спеціалізації передбачає використання переваг продукту фірми на відносно вузьких сегментах ринку. Розглянемо приклад стратегії щодо товару.

Приклад.

Ілюстрацією класичної стратегії щодо продукту, в якій втілилися і стратегія диференціації, і стратегія низьких витрат, можна вважати стратегію компанії Мегсedes - Benz.

Аналіз авторинку кінця XX сторіччя наочно демонструє жорстку кон­курентну боротьбу серед автовиробників.

Тільки у Німеччині Меrsedess-Веns змушена суперничати з такими могутніми конкурентами, як ВМW і Уоікзздадеп. Надуаг після того, як його викупив Рога, знову на вершині своєї популярності. Японські ком­панії Тоуоtа та Nissan вкладають значні кошти у вдосконалення своїх автомобілів марок люкс — Lexus Infiniti. Очікується, що найближчим часом вони створять належну конкуренцію Меrsedess-Веns.

Додамо, що Меrsedess-Веns найбільш прибуткова частина бізнесу, що приносить 70% прибутку промисловому гіганту Daimler-Веnz, сфера діяльності якого поширюється також на інформаційні технології та авіацію. У 1995 році корпорація зазнала значних збитків у авіаційному бізнесі. Отже, сьогодні Daimler-Веnz, як ніколи, залежна від результатів діяльності Меrsedess-Веns .

Вибір стратегії.

Першим стратегічним напрямом діяльності компанії Меrsedess-Веns було введення у виробництво нових марок автомобілів для розширення асортименту продукції на авторинку. Меrsedess-Веns вирішила збільшити обсяг продажу до 600 тис. автомобілів на рік шляхом випуску менших за розміром і ціною автомобілів.

Поверніться до розділу 2 підручника. Там ви знайдете пояснення цього кроку, який став відгуком на зміни у споживчих уподобаннях, пе­редбачених експертами на кінець сторіччя. Сьогодні багато покупців надають перевагу саме компактним моделям, а не традиційним авто­мобілям з великими салонами. (До речі, це був головний аргумент на користь нетрадиційного для Меrsedess-Веns асортименту, оскільки ця компанія відома насамперед як виробник престижних автомобілів, зокрема, славнозвісної 600 моделі.)

Першим кроком у цьому напрямі стало введення у виробництво 190-ї моделі ВаЬу Веnz (1982). Попри всі побоювання експертів та невтішні прогнози, сьогодні ця модель, перейменована у С СІазз, становить 43% від загального виробництва.

Очікується також, що новий автомобіль V Сlass типу "фургон" займе належне місце у парку багатофункціональних автомобілів. На черзі спортивна модель М Сlass, яка кине виклик RENGE ROVER та Jеер Grand на ринку спортивних автомобілів класу люкс. Але очікування справді революційних перетворень пов'язані насамперед з появою двох нетрадиційних мініатюрних автомобілів. Перша модель — п'ятидверний автомобіль А Сlass, за розмірами при­близно такий, як Ford Fiesta. Двигун розміщений під пасажирським сидінням, завдяки чому модель така ж простора, як і значно більші за розмірами аналоги.

Другий мініатюрний автомобіль — Smart. Ця двомісна модель стане найменшою на дорогах міст. Вона пристосована до різних марок бен­зину, дизельного, електричного і навіть гібридного палива. Планується виготовляти до 200 тис. цих автомобілів щороку. Але продаж міні-автомобілів приносить значно менший прибуток, ніж автомобілів марок люкс.

Саме тому другим стратегічним напрямом компанії Меrsedess-Веns є зниження виробничих витрат.

Цю проблему передбачається вирішити шляхом перенесення вироб­ництва нових моделей з Німеччини до Бразилії, Америки, Китаю, що дасть змогу суттєво знизити виробничі витрати. Так, зменшення заро­бітної плати, соціального страхування та інших пільг при виробництві моделі Зтагі на новому підприємстві у Франції приведе до зниження витрат на один автомобіль на ОМ 500. Також з метою зниження ви­робничих витрат модель М Сlass буде виготовлятись у Алабамі; V СІазз — у Іспанії, а її різновиди — у Китаї.

Перенесення основного виробництва за кордон стало своєрідним засо­бом впливу на робітників заводів Mercedes-Bens у Німеччині: так, рішення випускати модель А Сlass у Німеччині було прийняте лише після того, як робітничі об'єднання погодились відмовитись від деяких пільг. Але у разі підвищення курсу національної валюти або виникнення непередбачених обставин А Сlass буде виготовлятись у Бразилії. У термінах плану маркетингу цей крок — реакція на можливі загрози зовні.

Така стратегія має не тільки прихильників, але і противників, чиїми аргументами є:

1. Перетворення, що плануються, негативно вплинуть на імідж компа­нії.

2. Потрібні значні фінансові та технічні витрати на втілення декількох ідей одночасно.

До речі, багато аналітиків вважають, що для покриття витрат на вдосконалення продукції автовиробникам необхідно виготовляти один мільйон автомобілів щороку.

3. Існують певні сумніви щодо того, чи зможуть спеціалісти у сфері маркетингу переконати клієнтів у перевагах нових мініатюрних моде­лей Mercedes-Bens, враховуючи їхню ціну.

Наприклад, модель А Сlass буде на 10-15% дорожчою за популярну компактну марку Golf компанії-конкурента Volksvagen. Саме з цим автомобілем суперничатиме А Сlass на авторинку. Ще більші побоювання існують щодо моделі Smart, ціна якої — 15-20 тис. німецьких марок. Нагадаємо, що цей автомобіль — двомісний. Експерти вважають, що компанії слід переглянути політику цін на мінімоделі.

Чи вдасться Mercedes-Bensзбільшити прибутки за рахунок розширення асортименту продукції, багато в чому залежить від адекватності обраних стратегій вимогам ринку. Але багато в чому — і від дій конкурентів. У всякому разі, навряд чи слід очікувати безпроблемного розвитку по­дій.

Стратегії щодо продукту використовуються фірмами не тільки ізольовано, а й у різних комбінаціях.

Стратегії щодо ринку це стратегії, які характеризують політику фірми щодо частки ринку.

Існує ціла система стратегічних варіантів маркетингу, які за схемою матриці по товарах/ринках можна об'єднати у таблицю (табл.3.2).

Особливий інтерес викликають дві стратегії розширення збуту: вер­тикальної інтеграції та диверсифікації.

Стратегія вертикальної інтеграції спрямована на розширення збу­тової діяльності фірм шляхом приєднання фірм-постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатів, а також збутових фірм.

Диверсифікація — стратегія, яка передбачає розширення сфер діяльності фірми на ринках нових продуктів, виробництво яких не пов'язане з основним виробництвом. Типовими є горизонтальна, кон­центрична та багатогалузева диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація — це виробництво товарів-аналогів.

При цьому передбачається розширення асортименту за рахунок нових товарів, які можуть зацікавити традиційних споживачів. Наприклад, підприємство, яке виготовляє лінії з переробки м'яса у ковбаси і працює на рідких енергоносіях, пропонує своїм покупцям аналогічні лінії, які працюють на газі.

Можна сказати, що горизонтальна диверсифікація — це заповнення "ніш", створених аналогічними потребами. Виробництво різних товарів має на меті задоволення однієї потреби (ручки, далі ще фломастери для відтворення тексту на папері).

Концентрична диверсифікація — стратегія розширення асорти­менту товарів і послуг завдяки створенню товарів-додатків до наявного асортименту. Наприклад, споживачам чоловічих сорочок пропонують краватки, фірмам покупцям промислового устаткування для виготовлення чіпсів — обладнання для приготування картоплі "фрі".

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація передбачає випуск нового товару, не пов'язаного з товарами, які виготовлялись раніше.

Конгломерантна стратегія зорієнтована на виробництво товарів, які задовольняють потреби на сучасному рівні. Так, телевізори знайшли своє продовження у відеомагнітофонах, кабельному телебаченні, супутниковому зв'язку. Остання новинка на ринку товарів високої технології — біотелевізори "Samsung".

Стратегія диверсифікації широко застосовується великими фірмами, тому що діяльність фірми на декількох ринках збуту знижує ризик банкрутства у разі невдачі однієї із сфер діяльності.

Фірма, яка обирає шлях диверсифікації, отримує деякі переваги:

ринки, канали, методи збуту, виробничі потужності, технологію вироб­ництва, результати науково-дослідних робіт, кваліфіковані кадри та робочу силу.

Слід зазначити деякі особливості диверсифікації 60-70-х років та диверсифікації кінця XX сторіччя.

Популярність диверсифікації у 60-х роках пояснюється помилковою думкою, що ніби для досягнення успіху у менеджменті немає великої потреби у вивченні конкретної галузі, бо загальні принципи менеджменту однаково придатні для кожної галузі.

На відміну від такої точки зору, "друге дихання" диверсифікації, її сучасна популярність пояснюються тим, що у багатьох сферах бізнесу накопичено достатні кошти і диверсифікація розглядається як спроба зменшити ризик і вигідно інвестувати капітали. Саме таку стратегію обрав для себе П'єр Карден, розширивши сферу свого традиційного бізнесу новими надбаннями — рестораном "Максим", готельним бізне­сом тощо.

Тож не дивно, що деякі українські фірми інвестують свої кошти у декількох напрямах—робота з приватизаційними рахунками населення і банківська справа, продаж автомобілів та супермаркети тощо.

Приклад.

Класичним прикладом стратегії диверсифікації є стратегія, обрана корпорацією DAEWOO.

Ця корпорація була створена у 1967 році п'ятьма засновниками із загальним капіталом 10 000 дол. США і відразу ж відгукнулась на заклик уряду Кореї до розвитку важкої та хімічної промисловості, машино­будування, національного та міжнародного будівництва. У 80-х роках DAEWOO диверсифікувала свій бізнес, увійшовши до галузі середніх та високих технологій автомобілебудування, кораблебудування, побутової техніки, електроніки та телекомунікації Сьогодні DAEWOO — одна з найпотужніших корпорацій світу, до якої входять 25 компаній, 137 філій по усьому світу та 253 міжнародних офіси. Обсяг продажу у 1995 році становив 26 млрд. дол. Масштаби та сфери діяльності компанії ілюструє Рис.3.7.

Стратегія DAEWOO також може розглядатись як приклад стратегії виходу на нові ринки. За умови використання наявного продукту ця стратегія пов'язана з географічним розширенням збуту за рахунок спо­живачів того ж продукту у нових регіонах.

Обсяг експорту DAEWOO МОТОР збільшився у 1996 році на 150% порівняно з 1995 року Корпорація розпочала збут легкових автомобілів у Західній Європі лише у 1995 році і протягом року відвоювала значну

частину ринку. Іншим конкурентам для досягнення таких показників знадобилось п'ять років.

Стратегія виходу DAEWOO на нові ринки дедалі тісніше пов'язана із створенням у цих країнах спільного виробництва. Сьогодні 570 тис. одиниць із 1,5 млн. автомобілів, що виробляє автомобільна індустрія DAEWOO, виготовляються у Польщі, 200 тис. одиниць у Румунії та

Узбекистані, а також по 185 тис. одиниць у Китаї, В'єтнамі, Філіппінах та Індонезії.

На українському ринку стратегія DAEWOO пов'язана із реорганізацією АвтоЗАЗу. Відомо, що обладнання АвтоЗАЗу перебуває у експлуатації від 20 до ЗО років. Тому "Таврія" навряд чи може сьогодні вважатись конкурентоспроможною. Отже, пропозиції щодо реконструкції наявних потужностей або встановлення додаткового нового устаткування мають стати втіленням стратегії корпорації з проникнення на новий ринок. Корпорація має наміри інвестувати 1 млрд. дол. США у потужності і виробляти 300 тис. автомобілів, у тому числі 150 тис. "Таврія", та 150 тис. легкових автомобілів DAEWOO моделей Т-150, Н-100 та У-100, з яких 75 тис. буде продаватись в Україні, а 74 тис. — експортуватись.

Рис.3.7. Масштаби та сфери діяльності корпорації Оаежю

Аналогічну стратегію маркетингу DAEWOO обрала у сфері телекомунікацій. Одним із її елементів є участь у модернізації телекомунікацій в Україні — "Україна Телеком" призначила DAEWOO постачальником устаткування на 1,3 млн. ліній протягом наступних десяти років. Отже, ми визначились із варіантами стратегій щодо товарів і ринку, орієнтованих на досягнення цілей вищого ієрархічного рівня. У яких же напрямах підприємство повинне вести пошук власної опти­мальної маркетингової стратегії для реалізації цілей нижчого рівня?

Напрями маркетингової стратегії пов'язані з головними еле­ментами маркетингу — продуктом (ргоаист), ціною (ргісе), розподілом (ріасе) і просуванням товару (рготоііоп).

Пошук маркетингових стратегій, орієнтованих на продукт, може вестись у таких напрямах:

розробка нових продуктів;

—розширення номенклатури наявних продуктів, зняття з вироб­ництва старих;

— спеціальна орієнтація продукту на певні ринкові сегменти;

— зміна дизайну;

— розробка упаковки;

— виготовлення товару великими та малими партіями.

Не викликає сумніву значення продукту у стратегічному плануванні маркетингової діяльності. Парадоксально, але факт—багато всесвітньо відомих компаній стали лідерами у своїй галузі зовсім не тому, що їм вдалося створити якийсь екстраординарний продукт-конкурент існуючим аналогам.

У чому ж секрет їхнього успіху?

—у здатності відшукати незаповнену ринкову нішу;

— у нововведеннях щодо реалізації товару;

— у вдалому виборі каналів збуту;

—у маркетингових знахідках щодо політики ціноутворення, реклами продукту тощо.

Розглянемо більш докладно інші складові комплексу маркетингу — ціну, розподіл, просування товару - як орієнтири у розробці маркетин­гової стратегії.

Стратегії, орієнтовані на ціну, залежать від цілей у галузі ціноутворення (встановлення цін з орієнтацією на максималізацію прибутку, збільшення обсягу продажу, збереження або розширення частки ринку, стабілізація цін, підвищення конкурентоспромож­ності).

Стратегія пасивного маркетингу передбачає встановлення низьких цін на новий товар при незначних витратах на стимулювання збуту.

Стратегія широкого проникнення характеризується встановлен­ ням низької ціни на товар при високому рівні витрат на стимулювання збуту.

Стратегія вибіркового проникнення — при введенні нового товару передбачає високу ціну, низький рівень витрат на стимулювання збуту і концентрацію зусиль на вузькому сегменті ринку.

Стратегія інтенсивного маркетингу — при виході на ринок нового товару передбачається встановлення високої ціни при високому рівні витрат на стимулювання збуту.

Багато компаній процвітають тому, що вони стали зручними для своїх споживачів. Стратегії розподілу товару розробляються у таких напрямах:

1. Канали товароруху (розповсюдження товару).

Стратегії розподілу товарів пов'язані з вибором каналів товароруху. Принципово можливими є три типи розподілу продуктів:

інтенсивний;

— селективний;

— винятковий.

При інтенсивному розподілі продукти направляють усім тор­говельним точкам, котрі їх замовляють.

Селективний розподіл товарів передбачає деякі обмеження:

товари направляються лише у ті торговельні точки, котрі можуть їх гарантовано реалізувати.

Винятковий розподіл має місце тоді, коли у даному регіоні товари направляються лише в одну торговельну точку.

Прикладом селективного розподілу може бути діяльність амери­канської компанії "Lends End", яка виготовляє каталоги моделей одягу.

Компанія надає своїм клієнтам такі послуги: ви можете замовити жакет фірми Торетекс", фото якого на стор. 7 каталогу, щоб він пасував до широких вельветових брюк. Більш того, ви можете вислати на адресу компанії "Lends End" зразки тканини або зразки одягу і попросити прислати вам що-небудь, відповідне до вашого гардеробу.

Компанія веде облік та систематизацію всіх запитів та смаків клієнтів. Якщо ж ви звернулись до них уперше, працівники фірми запишуть і запам'ятають ваш розмір, улюблені кольори та тони одягу, предмети вашого туалету і навіть білизну, якій ви надаєте перевагу.

2. Рівень післяпродажного обслуговування.

3. Заходи з метою доставки продуктів.

Удосконалення технологій доставки дає змогу "отримати" замовників у багатьох сферах бізнесу.

Так, стратегія Т.Монахена, засновника американської компанії "Доміно піцца", включала відкриття торговельних точок якомога ближче до місць найбільшого попиту — студентських гуртожитків та військових баз, що працювали від 16.30 до 0.30.

Зараз компанія ретельно стежить за тим, щоб кожна піцца на за­мовлення була свіжою і теплою. Тому у кожній машині компанії є спеціальна пічка для підігрівання.

Другий приклад. Компанія "Оріджі копі сентерз" (штат Огайо), що є одним із центрів ксерокопіювання, започаткувала нововведення. Фірма встановила у фойє будинків представництв головних корпорацій у м.Клівленді скриньки, у які до восьмої вечора можна опускати пакет із замовленням на розмноження або передрук тексту і отримати ви­конане замовлення наступного дня до десятої години ранку у своєму кабінеті.

Серед стратегій, орієнтованих на просування товарів, слід назвати стратегії, що характеризують зв'язок фірми із споживачами за допомогою співробітників відділу продажу, реклами, виставок і т.п.

На завершення розгляду видів маркетингових стратегій пропонуємо до вашої уваги приклад:

Приклад.

Розглянемо варіанти, які може обрати вітчизняне підприємство з виробництва взуття для реалізації цілей, пов'язаних із розширенням ринків збуту та збільшенням обсягів продажу продукції.

1. Створення спільного україно-італійського підприємства з виробництва жіночого взуття.

2. Відкриття "магазину біля воріт".

3. Створення мережі агентів по збуту.

4. Розробка комплектів спортивного взуття для сім'ї (дитяче, чоловіче, жіноче).

5. Виготовлення взуття за індивідуальними замовленнями.

6. Організація аукціонів взуття.

7. Створення промислового об'єднання шкіряного заводу та взуттєвих фабрик.

8. Створення Торгового Дому.

9. Освоєння виробництва швейних виробів.

10. Організація виробництва аксесуарів одягу (ремнів, рукавичок, капелюхів).

11. Впровадження системи виробництва "іизі іп Ііте" ("точно в термін") для зменшення кількості та об'ємів складів.

13. Розробка протирадіаційного взуття.

14. Згортання виробництва спеціального взуття та перехід на вироб­ництво жіночого модельного взуття.

15. Виконання функцій дилера американської торгово-промислової компанії, що спеціалізується на виробництві та реалізації взуття.

16. Освоєння виробництва шкіряного одягу.

17. Організація торгівлі взуттям у сільській місцевості.

18. Освоєння нової моделі чоловічого взуття "Адам".

19. Відкриття фірмових магазинів у Харкові та Сімферополі.

20. Організація сервісного пункту (обмір стопи, підбір профілактичних вкладок, ремонт, у тому числі, безплатний ремонт протягом гарантійного терміну).

21. Організація торгівлі за каталогом спільно із швейними, трикотажними та шкіргалантерейними підприємствами.

22. Організація у фірмовому магазині відділу реалізації сувенірної продукції.

23. Організація постійно діючої виставки-продажу у художньому салоні.

24. Організація виробництва "ковбойського" одягу для дітей.

25. Видання журналу для молоді "Стиль".

26. Організація продажу товарів за купонами, надрукованими у популярних періодичних виданнях.

У практикумі ми розглянемо методи оцінки альтернативних марке­тингових стратегій, серед яких сім кількісних методів, а саме:

платіжна матриця;

—дерево рішень;

гістограми;

—лінійне програмування;

теорія черг;

імітаційне моделювання;

теорія ігор.

І, зрештою, потрібно з'ясувати, у яких ситуаціях фірма має змінити стратегію. Це доцільно робити, якщо:

тривалий час фірма не забезпечує задовільних показників обсягів реалізації та прибутку;

— фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

— змінились зовнішні фактори діяльності фірми;

— відкрились перспективи для здійснення заходів, здатних значно збільшити прибуток;

— намітились тенденції деяких змін в уподобаннях покупців;

— виконані попередні стратегічні завдання;

— з'явилися нові товари;

— конкуренти застосовують нові методи конкурентної боротьби.

© 2018
  • Сайт "Литературка"
  • мы собираем различную техническую, образовательную, научную литратуру