вход Вход Регистрация



Проаналізуйте продуктовий портфель фірми WINNER і прийміть рішення щодо стратегій маркетингу та фінансування різних напрямів діяльності. Вихідні дані: "Галузевий звіт" та "Звіт компанії WINNER за період 3 (1996 рік) та період 4 (1997 рік).

Для проведення портфельного аналізу звернімось до матриці "Бос­тон консалтинг груп" та матриці "Привабливість — конкурентоспро­можність."

1. Портфельний аналіз за методом "Бостон консалтинг груп".

Насамперед визначимо темпи зростання ринку та зміни частки ринку компанії WINNER.

Темпи зростання ринку. З наведених звітів бачимо, що темпи зростання сегмента ринку А ("Всього продано") у 3-му періоді ста­новили 4%, у 4-му періоді обсяг продажу у цілому по галузі скоротився на 9%.

Відносна частка ринку. Компанії WINNER у сегменті ринку А у 3-му періоді належало 14%. Найнебезпечніший конкурент, компанія SНАRМ, володіє часткою ринку 22%. Отже, відносна частка ринку А компанії WINNER становить 0,6 (14% : 22%). Цей показник вважається малим, оскільки він менший за одиницю. Відповідно, у 4-му кварталі відносна частка ринку стала ще меншою (11% : 25% = 0,4).

Занесемо отримані дані у матрицю (рис.3.8}.

Базова лінія щодо осі "темпи зростання ринку" розділяє ринки з високими та низькими темпами зростання

Для осі "відносна частка ринку" лінію розподілу звичайно проводять через точку 1 або 1.5.

Частка ринку, яка перевищує цей рівень, вважається високою. Площа кругу відображає обсяг продажу. Для товару А в 3-му періоді цей показник становив 16 440 дол. США, а у 4-му — 12416 дол.

Тепер усі продукти розподілені по чотирьох клітинах матриці (рис. 3.8).

Нагадаємо, що показник "темпи зростання ринку" є індикатором привабливості ринку, а "частка ринку щодо найнебезпечнішого кон­курента" — індикатором конкурентоспроможності фірми на цільовому ринку,

Як бачимо, сегмент А не є привабливим, а конкурентоспроможність компанії WINNER на цільовому сегменті низька. За термінологією "Бостон консалтинг груп" продукт А належить до "собак" або "невдах" ("повільне зростання ринку— мала частка"). Додамо, що у нашому випадку це не просто "повільне зростання", а "швидке падіння" (-9%). Підтримка таких товарів звичайно призводить до значних фінансових витрат при незначних шансах на поліпшення ситуації у майбутньому. Пріоритетною стратегією для аналогічних випадків вважається деінвестування.

Така сама доля має спіткати продукт Е.

Продукти В і С є "дійними коровами". Саме вони—джерело фінансів компанії WINNER. Інвестуючи у НДР кошти, отримані від "дійних корів", компанія може вийти на ринок з принципово новим товаром, який згодом зможе зайняти місце "зірки".

Продукт Д — "зірка" ("швидке зростання — велика частка") і є лідером на ринку, який швидко зростає. Цей продукт потребує значних коштів для підтримки зростання, але, завдяки високій конкурентоспроможності, приносить значні прибутки.

За результатами такого аналізу фірма має змогу порівняти різні стратегії. Метою такого дослідження є збалансування господарчого портфелю.

Матриця БКГ безумовно є наочною і виразною. Проте вона має деякі обмеження, серед яких—узагальненість висновків, які потребують подальшого уточнення.

Ми це відчули. Насправді, якщо ринок є непривабливим, то тоді як пояснити той факт, що компанія-конкурент SАRМ спромоглася збіль­шити свою частку ринку до 25%, а WIND LINE збільшила обсяги про­дажу з 15 820 до 27 854 дол.?

Отже, як бачимо, метод БКГ лише спрямовує аналіз.

Для більш поглибленого аналізу скористаємось матрицею "приваб­ливість-конкурентоспроможність".

2. Портфельний аналіз за методом Мак-Кінсі (матриця "при­вабливість-конкурентоспроможність").

Аналіз за цим методом, як відомо, проводиться за двома основними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність або сильні сторони підприємства.

Стосовно наведеного прикладу, індикаторами привабливості ринку можна вважати:

масштаб ринку;

темпи зростання;

• потенціал валового прибутку;

• інтенсивність конкуренції;

можливість нецінової конкуренції.

Критерії привабливості ринку, їхня характеристика та вагомість подані у табл.3.3, а у табл.3.4 показано, як визначається виважена оцінка привабливості ринку.

Таблиця 3.3. Індикатори привабливості сегмента ринку А

Оскільки "темп зростання ринку" характеризується показником 4%, а кількість потенційних споживачів становить близько 4000, то при­вабливість ринку за цими показниками оцінена як низька ("1"),

Ринок розподілений між шістьма конкурентами, тому "інтенсивність конкуренції на цільовому ринку" отримала оцінку "З". Водночас "по­тенціал валового прибутку" перевищує 35% (оцінка "5").

Після відповідних розрахунків сегмент ринку А отримав загальну оцінку привабливості ринку "2,4".

Індикаторами конкурентоспроможності були:

• відносна частка ринку;

собівартість продукції;

• рівень освоєння технології;

особливі характеристики;

• конкурентоспроможність ціни.

Схема оцінювання конкурентоспроможності така ж, як і приваб­ливості ринку: вагомість критерію — оцінка — виважений бал (табл.3.5 і табл.3.6). "Відносна частка ринку", як уже зазначалось, становить 0,6 порівняно з часткою ринку компанії SНАRМ, Тому оцінка за цим критерієм "З".

"Собівартість продукції компанії" у 3-му періоді становила 18,76 дол., що на 20% перевищує собівартість продукції прямого конкурента, ком­панії SНАRМ (15,25 дол.). Цей факт відображено оцінкою "2".

Саме так була оцінена конкурентоспроможність товару фірми у цільовому сегменті А і за критеріями "рівень освоєння технології" та "особливі характеристики".

Невеликий коментар з цього приводу.

Певний технологічний рівень і можливості диференціації продукту, а ще краще, виробництво унікального за своїми характеристиками товару, досягається інвестуванням науково-дослідних розробок (НДР).

Зазначимо, що унікальність на нашому, гіпотетичному, ринку досягається фінансуванням наукових розробок на рівні 7000 - 9999 дол.* Таким чином, витрати компанії WINNER у розмірі 500 дол. за 3-й період надають їй можливість хіба що диференціювати свій товар.

Діапазон ринкових цін коливається від 27 до 35 дол. Враховуючи ціни прямих конкурентів, ціну у ЗО дол. компанії WINNER можна вважати помірною. Конкурентоспроможність за цим критерієм оцінена на "4".

Загальний бал, що характеризує конкурентоспроможність фірми, становить "2,5".

Отримані результати означають, що привабливість галузі (виважений бал 2,4) та конкурентоспроможність фірми (виважений бал 2,5) досить посередні (рис. 3.9).

Як зазначалось у теоретичному розділі, інтерпретувати цю позицію

* За умовами гри, по кожній статті окремо (НДР, Маркетинг, Інвестиції) на період максимально можна витратити 9999 дол.

важко. Вона дійсно означає високі оцінки за одними критеріями (на­приклад, "потенціал валового прибутку") і низькі за іншими ("масштаб ринку").

Отже, стратегічний висновок щодо цього напряму діяльності фірми такий самий, як і за методом "Бостон консалтинг груп": ринок не е привабливим, а конкурентоспроможність компанії на ньому невисока.

3. Вибір стратегії, аналіз альтернативних варіантів.

Як видно із результатів портфельного аналізу компанії, присутність її на цьому сегменті є досить проблематичною. Логічним був би крок деінвестування цього напряму діяльності і розвиток інших, більш перспективних, до яких ми віднесли сегменти В, С, Д.

Проте, враховуючи, що певні шанси у компанії все ж таки були (конкурентоспроможність оцінена як "2,55" а привабливість ринку — "2,4"), керівництво прийняло рішення використати їх.

Постало питання: яку стратегію обрати?

Оцінивши результати діяльності компанії-конкурента SНАRМ (най­вищий у галузі прибуток (3 074 дол.) і частка ринку (22%), керівництво обрало стратегію "наслідування лідера".

Ціна була підвищена до 32 дол. і вдвічі було збільшено витрати на

рекламу.* У 4-му періоді вони становили 1000 дол. проти 500 дол. у 3-му періоді.

Очікувалось, що за цих умов буде реалізвано 622 шт. продукції ("Виробництво" — 600 шт. + складські запаси — 22 шт.) і прибуток становитиме 3421 дол.

Проте сподівання керівництва компанії не справдилися. По-перше, знизився загальний обсяг продажу продукції (-9% щодо попереднього періоду).

На цьому фоні усі компанії, крім однієї, підвищили ціни (SАВІ до 28 дол., WIND LAIN -ЗЗдол., ВЕАТУ-34дол„ АІR ТНІМ-ЗОдол., WINNER — 32 дол.).

Водночас, SНАRМ на 4 долари знизила ціну (28 дол.) і вдвічі зменшила витрати на "Маркетинг" (2643 дол.).

Результат вражає: тепер SНАRМ володіє четвертою часткою ринку (25%) і її прибуток становить 4151 дол. Додамо, що це стільки, скільки отримали SАВІ, WINNER, АІR ТНІМ разом (403+759+2129 = 4291 дол.).

Таким чином, зрозуміло, чому у портфельному аналізі SНАRМ була визнана найнебезпечнішим конкурентом WINNER. Саме тактика цієї компанії найбільше вплинула на результати WINNER.

Чи були у WINNER реальні шанси збільшити частку ринку і кон­курентоспроможність фірми?

Насамперед зазначимо, що стратегія приймалася керівництвом "всліпу", без докладного аналізу тенденцій розвитку ринку. Як результат, були прийняті управлінські рішення, які грунтуються на оптимістичному сценарії розвитку подій. Дійсно, якби темпи зростання ринку про­довжували характеризуватись показником +4%, а SНАRМ не приготувала "сюрпризу" своїм конкурентам, то результати WINNER були б привабли­вішими.

Проте не слід забувати, що завжди у реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмою факторів зовнішньго середовища. Якщо об­минути їх увагою, то годі й сподіватися на позитивний результат.

Стратегія низьких цін у комплексі з маркетинговою підтримкою ко­ректна за будь-яких умов, особливо в умовах ринку, на якому товари слабкодиференційовані або сприймаються покупцями "як усі".

Зробимо наголос на терміні "комплекс маркетингу":

товар + ціна + розподіл + просування.

До чого може призвести орієнтація лише на цінову конкуренцію та ігнорування інших елементів комплексу маркетингу, видно на прикладі компанії SАВІ. Ціна на її продукцію така, як і у лідера, компанії SНАRМ

— 28 дол. — а витрати на маркетинг були у п'ять разів меншими (500 дол.) . Як результат, за тієї ж ціни SАВІ отримала 325 замовлень, а SНАRМ — 1573.

Іронія ринку: у п'ять разів менші витрати, у п'ять разів гірший результат.

Скупий, як відомо, платить двічі. Вдруге компанія SАВІ заплатила низьким прибутком (403 дол.). Водночас SНАRМ отримала 4151 дол. чистого прибутку.

Отже, якби компанія WINNER знизила ціну до 27 дол. і збільшила вдвічі витрати на рекламу, безперечно, їй би вдалося реалізувати всю продукцію (622 шт.) — табл.3.7, Стратегія 3.

Керівництво могло піти й іншим шляхом: підвищити ціни і витрати на рекламу до рівня конкурента із розрахунку 5 доларів на одиницю продукції. Чимало, але тоді б не було ніякого ризику нереалізованої продукції (Стратегія 2).

Таблиця 3.7. Альтернативні стратегії компанії WINNER

Проте не слід забувати, що великі витрати або низькі ціни означають менші прибутки. Крім того, підвищення цін — це неабиякий ризик зниження попиту. А якщо попит збільшиться, тоді зростуть і прибутки компанії.

Ми вже бачили, до чого призводить "сліпе" планування. Отже, під­вищення цін виправдане лише за умов сприятливого розвитку подій. Як бачимо, інформація про те, як саме розвиватимуться події (йдеться про вплив неконтрольованих фірмою факторів) вкрай необхідна. Лише володіючи цією інформацією, можна вдатись до адекватних дій.

На жаль, економія на дослідженні ринку досить поширена серед українських виробників. Щоправда, основна причина полягає не стільки у нерозумінні важливості інформації, скільки у бракові коштів. Але така "економія" часто призводить до прийняття помилкових рішень.

Безумовно, бажано знати і плани конкурентів щодо вдосконалення продукції, та їхню цінову стратегію. Потрібна також і інша додаткова інформація. Але це все дуже дорого коштує.

Значно дешевшими є прогнозування дослідницьких організацій щодо динаміки розвитку ринку. Її відносно невелика вартість пояснюється великою кількістю фірм, готових за неї платити.

Скажімо, у нашому прикладі компанія WINNER може за 400 дол. отримати інформацію про динаміку обсягів продажу.

Як би на дії керівництва WINNER вплинула інформація про те, що у наступному періоді слід очікувати зниження попиту на 8-10%? Найімо­вірніше, навряд чи була б прийнята Стратегія 1, яка передбачає підвищення цін при низьких витратах на рекламу.

Щодо Стратегій 2 і 3, то їх можна розглядати як альтернативні.

Але тепер, після відповідної інформації, у компанії з'явилась іще одна, альтернативна, Стратегія 4: залишити ціну на рівні ЗО дол., а витрати на рекламу збільшити втричі (1500 дол.) порівняно з базовим, 3-м періодом.

До речі, керівництво компанії АIR ТНІN саме так і вчинило. Залишивши ціну ЗО дол. і піднявши витрати на рекламу до 1500 дол., компанія отри­мала замовлення на 731 шт., 170 з них залишилися невиконаними. Зазначимо, що водночас WINNER отримала лише 388 замовлень, а склади поповнились 212 одиницями непроданої продукції. Тепер на складах WINNER знаходиться 234 одиниці продукції.

Очевидно, найбільш привабливими за прибутками є Стратегія 2 і Стратегія 4. Таким чином, компанія WINNER має вибір: вкласти 3000 дол. у рекламу або витратити на дослідження 400 дол., а потім за результатами досліджень— ще 1500 дол. на рекламу. Відповідно, чистий прибуток за обома стратегіями становив би 2 196 і 2 029 дол.

Здавалося б, досконалу інформацію про ринок можуть замінити значні фінансові витрати на реалізацію планів фірми. На перший погляд це дійсно так. Але лише на перший погляд.

А якби, скажімо, компанія не знизила ціну, а підвищила б витрати на рекламу? Аби, якщо...

Всі ці "якщо" і є ризик у маркетингу. А знизити його може саме досконала інформація про очікувані зміни факторів зовнішнього се­редовища.

З огляду на прибуток, Стратегія 2 може вважатись більш вдалою, ніж Стратегія 4. Але повернімось до оцінки конкурентоспроможності фірми WINNER порівняно з конкурентами (табл. 3.9), Реалізувати 622 одиниці продукції і таким чином збільшити частку ринку до 17% компанії вдалося б, лише "перетягнувши" замовлення конкурентів, тому що загальний попит по галузі задовлений повністю (3588 шт.). Отже, кон­курентоспроможність за критерієм "відносна частка ринку" залишилась без змін ("З"). Компанія зовсім не займалася вдосконаленням технології і виробів ("НДР"=0). Тому рівень освоєння технології та "особливі ха­рактеристики" отримали оцінку "1".

Конкурентоспроможність ціни 32 дол. оцінена на "2", а ЗО дол. — на "З", Оцінка за цим критерієм і відрізняє загальний показник конку­рентоспроможності фірми за обома стратегіями. Але це не принципова відмінність. Конкурентоспроможність компанії за умов вибору як Стратегії 2, так і Стратегії 4 залишається низькою (відповідно 1,5 і 1,65).

Як бачимо, основним напрямом підвищення конкурентоспро­можності має бути зниження собівартості продукції (вагомість критерію 0,3) та вдосконалення технології і товару (0,2).

Стратегія зниження витрат дала змогу компанії SНАRМ досягти успіху. Обравши цю стратегію, фірма WINNER могла б поліпшити свої результати.

Погляньте на "Звіт по виробництву". Собівартість продукції становить 18,57 дол. у компанії WINNER і 14,47 дол. —у компанії SНАRМ. Різниця У 5 дол.!

Тобто у SНАRМ є можливість "безболісно" знижувати ціни у діапазоні 5 дол. А для компанії WINNERце — загроза.

Отже, резерви підвищення конкурентоспроможності фірми \Л/ІММЕВ полягають у зниженні собівартості, ціни, а також у стратегії дифереціації продукції.

© 2018
  • Сайт "Литературка"
  • мы собираем различную техническую, образовательную, научную литратуру